5. Sterkmakers voor onze organisatie en medewerkers

In 2025 hebben we alle processen die met een bepaalde frequentie terugkeren in ons werk gevat in een jaarcyclus. Op deze manier borgen we dat onderwerpen die vallen onder de “run” van de afdeling ook daadwerkelijk op deze manier worden aangevlogen. Jaarlijks wordt deze cyclus geëvalueerd en waar nodig bijgesteld. 

Aanvullend op de jaarcyclus zijn alle activiteiten die we op dit moment scharen onder “change” vastgelegd in het afdelingsplan. Dit plan heeft eenzelfde looptijd als een schooljaar en wordt jaarlijks geëvalueerd en bijgesteld voor het volgend schooljaar. Daar waar mogelijk wordt na afronding van een activiteit uit het afdelingsplan een toevoeging gedaan op de jaarcyclus, om de overgang van “change” naar “run” te borgen. 

In 2025 zijn voor deeldomein 4: personeelsbeheer van het NBA-kader planningen opgesteld en per onderwerp is een kartrekker aangewezen. Deze kartrekker zorgt er als eigenaar van het deelonderwerp voor dat de benodigde acties tijdig en door de juiste collega’s worden uitgevoerd. 

Afdeling M&O is regievoerder van het sturingsdomein: S3: tactisch inrichten. In 2025 zijn hierin 3 verschillende onderwerpen in behandeling genomen:  

• Teams als Kern 
• Facilitering scholing medewerkers 
• Formatieproces 

Deze 3 onderwerpen zitten alle drie nog in de uitvoeringsfase. 

In 2025 is binnen M&O gestart met het structureel borgen van AI en digitale professionalisering in het dagelijks werk. Hiervoor is een duidelijke regierol belegd, waarmee richting wordt gegeven aan het verantwoord, effectief en kwaliteitsgericht inzetten van AI en digitale middelen binnen de afdeling. 

De focus ligt op leren in en vanuit het werk, teamgericht professionaliseren en het maken en borgen van heldere werkafspraken rondom AI, privacy en informatiebeveiliging. Hiermee wordt AI niet als losse innovatie benaderd, maar als integraal onderdeel van de manier waarop M&O werkt, samenwerkt en kwaliteit levert. 

In 2025 zijn we vanuit de fusie bezig geweest met de gewenste cultuur en identiteit van de organisatie. We richting ons binnen C&I op drie elementen:   

• Ons verhaal: waar komen we vandaan en waar willen we naar toe?  
• Identiteit: onze waarden.  
• Ontmoetingen: hoe kunnen we elkaar beter leren kennen als basis voor de samenwerking.  

Voor Cultuur en Identiteit hebben we een succesvol ontmoetingsprogramma georganiseerd, waar het feest van de Eerste verjaardag van DCTerra (28 augustus 2025) een groot hoogtepunt was. Het ontmoetingsprogramma is positief geëvalueerd, de basis hiervan zetten we in 2026 verder door.    

Daarnaast zijn de drie waarden van DCTerra geformuleerd: Durf te Doen, Ga voor Groei en Samen voor Succes. De waarden zijn de leidraad voor de gewenste cultuur van DCTerra.  

Inzet middelen 
Er zijn diverse middelen ingezet die onze cultuur en identiteit ondersteunen: 

• het Sterkmakersmagazine
• attentie Dag van de Medewerker 
• eindejaarspakket
• Sterkmakers-notitieboekje. Deze is uitgedeeld bij het eindejaarspakket en wordt ook uitgereikt aan nieuwe medewerkers.  

Vervolg 
In 2026 maken we de stand van zaken op met betrekking tot Cultuur en Identiteit en bepalen we onze voortzetting, waarbij we in ieder geval het feest (opening schooljaar) en de middelen zoals nu ingezet ook in 2026 zullen handhaven.  

Gezien de snelle veranderingen en complexe uitdagingen in onderwijs en samenleving, kiest DCTerra ervoor om eigenaarschap en verantwoordelijkheid zo dicht mogelijk bij de professionals in de uitvoering te beleggen. DCTerra heeft daarom gekozen voor een besturingsfilosofie Teams als Kern. We nemen 3 jaar de tijd (t/m 2027) om onze besturingsfilosofie door te ontwikkelen met 3 kernactiviteiten die ingebed zijn in de PDCA-cyclus:  

1. teams bestaan uit 7 à 10 teamleden gecentreerd om een groep leerlingen/studenten;  
2. teams werken met regisseursrollen en delen kennis in kenniskringen;  
3. teams nemen 1 x per 2 jaar de teamscan af; als middel om inzicht te krijgen in de taakvolwassenheid van de teams.  

Met deze kernactiviteiten hebben we nog geen zelforganiserende teams, maar creëren we een basis/voedingsbodem waarin Teams als Kern succesvol kan zijn.

In 2025 zijn de uitgangspunten, kaders van Teams als Kern vastgesteld. De regio's mbo en vo hebben de vastgestelde regisseursrollen meegenomen in de werkverdeling, zodat er nu in elke team een heldere rolverdeling is. In het mbo zijn de kenniskringen, waarin de regisseurs in de regio minimaal twee keer per jaar bijeenkomen om kennis te delen, opgestart. In het vo waren deze kenniskringen vaak al actief.   

De teamscan is voor 15 teams uitgevoerd in het mbo. In het vo is de teamscan aangepast naar het vo en wordt de uitrol in 2026 gedaan. In het vo zijn de teams ook opgedeeld in kleinere teams van 7-10 deelnemers. Voor de ondersteunende diensten is een onderzoek geweest om te kijken hoe de diensten aan de slag kunnen met teamsgericht werken.   

De regisseurs pakken samen met de O&K/M&O verantwoordelijke hun rol met betrekking tot het eigen expertisegebied. In de kenniskringen worden de wensen en behoeftes besproken, zodat er een kruisbestuiving ontstaat tussen praktijk en de ondersteuning.  

In 2026 worden de tweede kenniskringen georganiseerd voor alle regisseursrollen. In 2026 evalueren we de regisseursrollen en kijken waar er aanpassingen nodig zijn in de rollen of in de beschrijvingen. Ook wordt er gekeken naar een aanbod voor teams om hun teamontwikkeling in gang te zetten.   

Binnen DCTerra streven we naar arbeidsvoorwaarden en een beloningsstructuur die bijdragen aan een gezonde en vitale organisatie. We bieden medewerkers de ruimte om zich te ontwikkelen, verantwoordelijkheid te nemen en hun vakmanschap te versterken. Daarmee dragen we bij aan werkplezier en werkgeluk en creëren we een werkomgeving waarin iedereen met vertrouwen en betrokkenheid kan blijven groeien.

In het schooljaar 2024-2025 heeft DCTerra de (secundaire) arbeidsvoorwaarden zoveel mogelijk geharmoniseerd. Over deze harmonisatie is overeenstemming bereikt met zowel de ondernemingsraad als de betrokken vakbonden. In 2025 heeft daarnaast het FUWA proces mede plaatsgevonden in het kader van arbeidsvoorwaarden en beloning. Voor het schooljaar 2025-2026 wordt de harmonisatie van de secundaire arbeidsvoorwaarden verder voortgezet. Ook diverse beleidsstukken zullen in dit kader worden geharmoniseerd.   

Op basis van de verdeling naar salarisschaal en geslacht kan worden vastgesteld dat binnen dezelfde schaal geen sprake is van verschillen in beloning tussen mannen en vrouwen. Eventuele verschillen hebben betrekking op de samenstelling van het personeelsbestand en de functiemix en niet op ongelijke beloning.   

De tabel laat per salarisschaal het percentage mannen en vrouwen zijn. Binnen een salarisschaal geldt één vast salarisgebouw (CAO MBO); mannen en vrouwen ontvangen daarmee hetzelfde salaris bij gelijke functie en schaal. Dat in sommige schalen relatief meer vrouwen (bijvoorbeeld schaal 5-7 en LB) of juist meer mannen (bijvoorbeeld schalen 9, 13 en 14) werkzaam zijn, betekent geen beloningsongelijkheid, maar weerspiegelt de functieverdeling. Het totaalbeeld (36,08% mannen en 63,92% vrouwen) sluit aan bij het personeelsbestand en verklaart de verschillen in aantallen per schaal.

DCTerra telt momenteel 70 leidinggevenden, waarvan 36 vrouwen (51%).In het afgelopen schooljaar is niet specifiek gestuurd op het verhogen van het aandeel vrouwen in managementfuncties. Op dit moment is er sprake van een evenwichtige verdeling tussen mannen en vrouwen binnen het management.  

Binnen DCTerra is de beloning van medewerkers inzichtelijk gemaakt naar salarisschaal en geslacht. In totaal waren er 1.688 medewerkers in dienst, waarvan 609 mannen en 1.079 vrouwen. De grootste groep medewerkers zijn ingeschaald in schalen LB (693 medewerkers), LC (264 medewerkers) en schaal 8 (106 medewerkers).  

De verdeling van mannen en vrouwen over de schalen laat zien dat beide groepen in vrijwel alle schalen vertegenwoordigd zijn. Hiermee is een belangrijke stap gezet in het inzichtelijk maken en bewaken van gelijke beloning voor gelijke functies. Eventuele verschillen in aantallen hangen samen met de functiemix en historische instroom.

DCTerra streeft naar een werkomgeving waarin medewerkers vitaal, bekwaam en gemotiveerd blijven gedurende hun loopbaan. We zetten in op persoonlijke ontwikkeling, werkplezier, balans en eigen regie. Door een open gesprek over werkvermogen en behoeften in elke levensfase te stimuleren, bouwen we samen aan een toekomstbestendige organisatie. Een omgeving waarin werken, leren en groeien vanzelfsprekend is, voor onze medewerkers én als voorbeeld voor onze leerlingen en studenten.

In januari zijn we na een aanbestedingsprocedure overgestapt naar een nieuwe arbodienstverlener, Quintus Five. De overdracht van dossiers en het inrichten van systemen vergden in de eerste maanden veel inzet van verschillende afdelingen. Tot en met maart zijn de processen ingericht; inmiddels verloopt de samenwerking soepel. De basis van de systemen staat en er wordt stapsgewijs gewerkt aan verbeteringen en aanvullende wensen. 

Leidinggevenden ervaren de samenwerking met de bedrijfsartsen en de praktijkondersteuner als positief en de terugkoppelingen als helder. Het overleg tussen artsen en leidinggevenden komt goed tot stand. Ook Quintus Five geeft aan de samenwerking als constructief te ervaren. 

Via de MBO Raad werkt DCTerra samen met zorgverzekeraars VGZ en Zilveren Kruis. Binnen deze samenwerking wordt gebruikgemaakt van een providerboog met vastgestelde kwaliteits- en prijsafspraken en van beschikbare vitaliteitsbudgetten. Hierdoor zijn aanvullende providers ingezet binnen DCTerra, die bekend zijn bij Quintus Five en M&O Advies. Indien nodig blijft inzet van eigen providers mogelijk. 

Daarnaast is in het afgelopen jaar voor het eerst gewerkt met een inzetbaarheidsspecialist binnen Team Mens & Organisatie. Deze ondersteunt leidinggevenden en medewerkers in het tweede ziektejaar en bij complex verzuim, zoals WIA/WAO-trajecten en regreszaken.

In 2024 is er voor het eerste een PSA-onderzoek gehouden. 62% van de medewerkers heeft het ingevuld. Teams hebben de uitkomsten van het PSA-onderzoek uit het derde kwartaal van 2024 besproken en vertaald naar plannen van aanpak. Op basis van deze plannen en de onderzoeksresultaten is een overkoepelende analyse gemaakt, die de basis vormt voor het werkdrukplan dat samen met de OR is opgesteld en nog moet worden vastgesteld. 

Uit de analyse komen vier organisatiebrede hoofdlijnen naar voren: werkdruk en werkstress, sociale veiligheid en teamfunctioneren, vitaliteit en werkplezier, en professionele ontwikkeling en leiderschap. De kernboodschap is dat er behoefte is aan meer ruimte, regie en verbinding binnen teams en tussen teams en leidinggevenden. Deze hoofdlijnen zijn opgenomen in het werkdrukplan en worden gekoppeld aan organisatiebrede interventies. Tegelijkertijd werken teams verder aan hun eigen verbeterpunten. 

In 2025 kwam de werkgroep DNA Amplitie meerdere keren bijeen met als opdracht een gezamenlijke visie op duurzame inzetbaarheid te ontwikkelen, een plan van aanpak voor het Huis van Werkvermogen op te stellen en Positieve Gezondheid hierin te positioneren. Deze opdracht is succesvol afgerond en heeft geleid tot een gedragen visie. Inmiddels is een vervolgopdracht geformuleerd.

In 2026 richt de werkgroep zich op de vraag wat vanuit M&O/HR nodig is om deze visie zichtbaar en toepasbaar te maken in de organisatie. Daarbij staat het inzetten van kwalitatief en kwantitatief goede, levensfasebewuste interventies centraal, gebaseerd op bewezen effectiviteit en relevante wetenschappelijke inzichten.

In 2025 bedroeg het gemiddelde verzuimpercentage 6,32%.Dit is een opnieuw een daling ten opzichte van de voorgaande jaren.

Ondanks de aanhoudend lange wachttijden bij het UWV, die kunnen oplopen tot 30 weken, blijven de meeste medewerkers in afwachting van een WIA-beschikking in dienst, wat doorwerkt in het verzuimcijfer. Enkele medewerkers kiezen voor beëindiging van de arbeidsovereenkomst via een VSO.

In 2025 zijn vijftien WIA-aanvragen en twee vervroegde IVA-aanvragen ingediend.Eén vervroegde IVA-aanvraag is toegekend; de andere is omgezet in een reguliere WIA-aanvraag. Er zijn twee loonsancties opgelegd. Tegen één is bezwaar gemaakt, dat niet is gehonoreerd. Bij de tweede is het dossier tijdig hersteld, waardoor de financiële impact beperkt bleef. Alle ingediende WIA-aanvragen hebben uiteindelijk geleid tot een toekenning van WGA of IVA.

Onderstaande tabellen geven de verzuimontwikkelingen van DCTerra per kwartaal in 2025 weer.

Legenda tabellen:

VZ= Verzuimpercentage voortschrijdend (%)
MF= Meldingsfrequentie voortschrijdend
VD= Verzuimduur (dagen)
Rood: Verslechtering t.a.v. het vorige kwartaal
Groen: Verbetering t.a.v. het vorige kwartaal

In lijn met onze strategische koers versterken we onze medewerkers. We stimuleren persoonlijke groei en dragen bij aan werkplezier en werkgeluk. Zo bouwen we aan een organisatie met kwaliteit en flexibiliteit, waarin medewerkers de kans krijgen om te groeien, door te stromen en zich opnieuw te oriënteren wanneer dat nodig is.

DCTerra is partner in twee opleidingsscholen: het Groen Consortium en de School of Education. In deze opleidingsscholen wordt samengewerkt aan het samen opleiden en professionaliseren (SO&P) van docenten richting het halen van hun bevoegdheid. Deze samenwerking heeft betrekking op alle routes om een bevoegdheid te halen: voltijd en deeltijd lerarenopleiding, PDG, zij-instroom etc. 

Het team van schoolopleiders dat de Docenten in Opleiding (DIO's) begeleid is in 2025 uitgebreid van 7 naar 19. In het VO is op elke locatie een schoolopleider (8 in totaal voor VO) aanwezig, in het MBO wordt gewerkt op regioniveau (11 verdeeld over alle MBO locaties). Met elkaar worden de schoolopleiders voor 2,85fte ingezet, dit wordt gefinancierd vanuit M&O en is mede mogelijk gemaakt door subsidies van de opleidingsscholen.

 
Samen begeleiden deze schoolopleiders 127 DIO’s, verdeeld over alle locaties van het VO en het MBO.

DCTerra maakt deel uit van vier Onderwijsregio's: De Landelijke Groene Onderwijsregio, MBONoord Nederland, VO-Groningen en Noorderwijzer. Elk van deze regio's heeft tot doel het bevorderen van de kwaliteit van het onderwijs en het terugdringen van het docententekort. Binnen elk van deze regio's heeft DCTerra zitting in de stuurgroep dan wel de adviesraad, en zijn er verschillende werkgroepen waarin inhoudelijk aan een deelthema wordt bijgedragen (bijvoorbeeld Inductie of Samen Opleiden en Professionaliseren van docenten in opleiding). 

In 2025 heeft de afdeling M&O een conceptbeleid Banenafspraak DCTerra opgesteld. Dit concept beschrijft hoe DCTerra in de komende jaren wil voldoen aan de eisen uit de gewijzigde wetgeving rondom de Banenafspraak. Volgens deze richtlijnen zou DCTerra circa 50 fte in dienst moeten hebben die behoren tot de doelgroep van de Banenafspraak. Op 1 januari 2026 stond de teller op 12,36 fte; vrijwel gelijk aan de stand van 1 januari 2025. Daarmee blijft DCTerra vooralsnog achter op de wettelijke norm.

De voornaamste reden hiervan, is dat het beleidskader nog niet is vastgesteld. Daardoor zijn structurele maatregelen en een organisatiebrede aanpak nog niet in gang gezet. 

Het conceptbeleid bevindt zich momenteel in het besluitvormingsproces en wordt naar verwachting uiterlijk 1 april 2026 vastgesteld. Daarmee ontstaat ruimte om in 2026 een eerste concrete stap te zetten in de implementatie van het beleid. Uitgangspunt is dat DCTerra haar maatschappelijke verantwoordelijkheid wil nemen en binnen drie jaar volledig wil voldoen aan de wettelijke norm van de Banenafspraak. De kennis en ervaring die we daarbij opdoen, delen we actief binnen DNA om gezamenlijk sterker te staan in inclusief werkgeverschap.

In het kader van onze zorgplicht en sociale veiligheid leggen wij verantwoording af over het aantal op tijd aangevraagde en aanwezige verklaringen omtrent gedrag (VOG), omdat dit essentieel is voor een veilige leer- en werkomgeving binnen onze instelling.

In lijn met onze strategische koers werkt DCTerra aan een toekomstbestendig personeelsbestand door middel van een proactieve afstemming tussen de huidige en toekomstige personeelsbehoeften: op elk moment een bekwame docent voor de klas. We verminderen het lerarentekort door docentuitwisseling (op vrijwillige basis) en een gezamenlijke aanpak van tekortvakken. 

De strategische personeelsontwikkeling staat de komende jaren in het teken van de opvang van de gevolgen van demografische krimp en de daling van de studentenaantallen voor onze formatie. Door de fusie zijn we beter in staat deze gevolgen op te vangen. We zetten ons maximaal in om gedwongen ontslagen te voorkomen, onder meer door reductie van de omvang van de flexibele schil. Om de toekomstige personeelsbehoeften in kaart te brengen en de vastgestelde KPI's te behalen zijn onderstaande acties ondernomen en gepland.

Een formatiebeleid DCTerra is opgesteld en bevat belangrijke medewerker-verhoudingen die erin zijn opgenomen. Dit vormt de basis voor onze strategische personeelsplanning. Het betreft de factoren; verhouding OP/OBP, flexibele schil, verhouding docentenfuncties en ratio leidinggevenden. Het formatiebeleid wordt vastgesteld in begin Q1 2026. Het formatiebeleid wordt vertaald in een meerjarenformatieplan wat jaarlijks in mei wordt geëvalueerd en bijgesteld.

Om de strategische personeelsontwikkeling in kaart te brengen is in DNA-verband gekozen om de vlootschouw van Alfa-college te implementeren. Met de vlootschouw wordt een analyse van het huidige personeelsbestand gemaakt. Ook wordt er een doorkijkje gemaakt naar de komende jaren door de expertises te analyseren en toekomstige aanstellingen en prognoses studenten aan te geven. Zo wordt inzichtelijk welke gaps op expertises er in de toekomst ontstaan en of onze huidige en toekomstige aanstellingsruimte passend is bij de geprognotiseerde studenten- of leerlingenaantallen. Elk jaar wordt de vlootschouw afgenomen. Q1 2026 is de tool volledig geïmplementeerd en wordt de eerste afname bij DCTerra gedaan. 

Er is een DCTerra exittool uitgezet. Alle medewerkers die uit dienst gaan, ontvangen een enquête. Hiermee analyseren we de redenen waarom medewerkers vertrekken. We streven ernaar dit om te zetten in acties om medewerkers te behouden.

In 2024 is het formatieproces geharmoniseerd en ieder jaar wordt het formatieproces geëvalueerd. Om op deze manier de juiste mensen op de juiste plek te hebben en aan te sluiten bij de student - of leerling prognoses. Afstemming binnen de organisatie is de belangrijkste pijler. Sinds de fusie streeft DCTerra ernaar om interne vrijwillige mobiliteit zoveel mogelijk te stimuleren. In 2025 is daardoor een iets groter aantal medewerkers vrijwillig van werkplek gewisseld binnen de organisatie dan voorheen.

De verwachte AOW uitstroom tot en met 2030 betreft 147 medewerkers waarvan 72 docenten, 9 instructeurs en 2 onderwijsondersteuners. De verdeling op regio/dienstniveau is hieronder weergegeven. Door middel van het nieuwe vlootschouw model wordt de uitstroom van expertises vanaf kalenderjaar 2026 inzichtelijk gemaakt. Het model maakt inzichtelijk welke expertises medewerkers bezitten en wie met welke expertises uitstroomt.

In 2025 is bij de reguliere werkloosheidsuitkering sprake van een positieve ontwikkeling. Het aantal uitkeringsgerechtigden is gedaald van 26 uitkeringsgerechtigden per 1 januari 2025 naar 23 uitkeringsgerechtigden per 31 december 2025, wat heeft geleid tot een verlaging van de uitkeringslasten van € 63.709,55 naar € 51.228,19 per maand. In december 2024 waren de kosten van DC en Terra samen +/- € 61.000,--

Daartegenover staat dat het aantal gerechtigden voor de bovenwettelijke WW-uitkering in dezelfde periode is toegenomen van 6 naar 8. Deze stijging heeft geresulteerd in een hogere financiële last, die is toegenomen van € 8.989,57 naar € 17.339,86. Per saldo laat 2025 een gemengd beeld zien: enerzijds een afname van de reguliere WW-lasten, anderzijds een toename van de Bovenwettelijke WW-verplichtingen. 

De toename van de bovenwettelijke WW uitkering hangt waarschijnlijk samen met een verschuiving in de fase van de uitkeringen. Een deel van de voormalig medewerkers zal na afloop van de reguliere WW-periode doorgestroomd zijn naar de bovenwettelijke regeling. Hierdoor neemt het aantal bovenwettelijke uitkeringen toe, terwijl de lasten van de reguliere WW juist afnemen.

In 2025 heeft de DCTerra Academie een belangrijke bijdrage geleverd aan de realisatie van de strategische koers Sterk Maken, waarin professionalisering, wendbaarheid en duurzame inzetbaarheid van medewerkers centraal staan. De Academie is doorontwikkeld tot een organisatiebrede voorziening voor zowel vo als mbo, met als doel professionalisering structureel te verbinden aan de strategische opgaven van DCTerra. Deze ontwikkeling ondersteunt de ambitie om via vakmanschap, ondernemerschap en duurzaam handelen bij te dragen aan kwalitatief sterk onderwijs en een toekomstbestendige organisatie.

Thema’s
Het leer- en ontwikkelaanbod is in 2025 beleidsmatig geordend langs zes strategische thema’s die direct bijdragen aan het versterken van onze onderwijs- en organisatiekwaliteit:

• Vakbekwaamheid – versterken van pedagogisch, didactisch en beroepsgericht handelen.
• Digitale professionalisering – ontwikkelen van digitaal vaardige en AI‑bewuste medewerkers.
• Onderwijskwaliteit & compliance – borgen van kwaliteit en veiligheid.
• Inclusie & burgerschap – stimuleren van een veilige, inclusieve en waardengerichte leeromgeving.
• Duurzame inzetbaarheid & talentontwikkeling – bevorderen van vitaliteit, wendbaarheid en loopbaanontwikkeling.
• Team- en organisatieontwikkeling – versterken van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor onderwijsontwikkeling, kwaliteit en innovatie.

Deze thema’s vormen de beleidsmatige basis voor een samenhangend en koersgericht leer- en ontwikkellandschap.

Wat hebben we gedaan
In 2025 is gericht gewerkt aan versterking, structurering en strategische positionering van de DCTerra Academie:

• Herijking van het leer- en ontwikkelaanbod langs de strategische thema’s, gericht op samenhang en beleidsmatige focus.
• Versterking van de zichtbaarheid en toegankelijkheid van de Academie via een organisatiebreed communicatieplan.
• Structurele afstemming met directies van vo en mbo, gericht op het ophalen van ontwikkelbehoeften en het positioneren van de Academie als strategisch partner.
• Teamgericht leren en ontwikkelen, met nadruk op samenwerking, cultuur en eigenaarschap, en een expliciete koppeling aan veranderende rollen zoals coachend docentschap.
• Verbinden van leren aan praktijkvraagstukken, om impactgericht leren te bevorderen en professionalisering direct te koppelen aan onderwijskwaliteit.

De acties in 2025 hebben geleid tot meer samenhang en focus binnen het leer- en ontwikkelaanbod en tot een sterkere koppeling tussen professionalisering en de strategische koers. Het aanbod van de DCTerra Academie is herkenbaarder geworden voor medewerkers, het teamgericht leren is versterkt en de professionele dialoog binnen teams is toegenomen. Daarnaast is een duidelijke beweging zichtbaar van ad‑hoc scholing naar koersgestuurde professionalisering, met meer aandacht voor professioneel eigenaarschap en het bevorderen van een lerende cultuur binnen de organisatie door zowel leidinggevenden als medewerkers die vanuit teams een kernrol vervullen in onderwijsontwikkeling.

Vervolg
De ervaringen en opbrengsten van 2025 vormen de basis voor de verdere doorontwikkeling van de DCTerra Academie in 2026. De focus ligt op verdere verankering van de Academie in de organisatie, met aandacht voor governance, capaciteit en een versterkte strategische adviesrol. Daarbij blijft oog voor verschillen in ontwikkeltempo tussen teams en organisatieonderdelen.

Verder wordt ingezet op impactgericht leren, waarbij de opbrengsten van professionalisering beter inzichtelijk worden gemaakt. Digitale professionalisering blijft een belangrijk speerpunt, met nadruk op veilig en effectief gebruik van digitale middelen, AVG‑bewustzijn en cybersecurity. Ook worden verplichte basisvaardigheden, zoals BHV en EHBO, centraal georganiseerd binnen de Academie. Tot slot wordt de startpagina van de DCTerra Academie geactualiseerd, zodat ambities en aanbod helder worden gepresenteerd, met warme zakelijkheid, ondernemerschap en duurzaamheid als richtinggevende principes.

Binnen DCTerra streven we naar een wervings- en selectiebeleid dat aansluit bij onze strategische koers Sterk Maken. We richten ons op het aantrekken van medewerkers die bijdragen aan sterk, toekomstgericht onderwijs en die passen bij onze waarden. Daarbij kijken we niet alleen naar huidige capaciteit, maar ook naar toekomstige ontwikkelbehoeften en wendbaarheid binnen de organisatie.

Een goede start is essentieel voor duurzame inzetbaarheid. Daarom investeren we in een zorgvuldig en warm introductieproces, waarin nieuwe collega’s snel hun weg vinden, zich verbonden voelen en ondersteuning krijgen om hun vakmanschap verder te ontwikkelen. Zo bouwen we aan een professionele en vitale organisatie waarin medewerkers vanaf dag één sterk kunnen beginnen én blijvend groeien.

Wat hebben we gedaan
In 2025 heeft DCTerra een organisatiebrede analyse uitgevoerd van het eigen wervings- en selectieproces. Daarnaast is een externe vergelijking gemaakt door te leren van werkwijzen van andere mbo‑instellingen. Op basis van deze inzichten is gestart met de ontwikkeling van een toekomstgericht plan van aanpak voor een wervings- en selectiebeleid dat beter aansluit bij de doelgroepen die we willen bereiken, in het bijzonder zij‑instromers en vakgebieden met hardnekkige krapte.

Verder is onderzocht hoe digitale onboardingtools kunnen bijdragen aan een warme, efficiënte en passende introductie voor nieuwe collega’s. Deze voorbereidingen vormen de basis voor de implementatie van een vernieuwd beleid in 2026, zodat DCTerra nog gerichter, professioneler en duurzamer talent kan aantrekken en behouden.

In 2025 stond de dienst Bedrijfsvoering in het teken van het versterken en harmoniseren van de organisatie na de fusie van DC en Terra, in lijn met de strategische koers Sterk Maken.

De teams Financiën en Planning & Control hebben hun integratie vrijwel volledig afgerond, met één AFAS‑administratie, uniforme processen en een gezamenlijke (financiële)rapportagecyclus. Het nieuwe allocatiemodel voor mbo, vo en diensten heeft hierbij gezorgd voor een transparante en voorspelbare verdeling van middelen, wat de financiële beheersing verder heeft versterkt.

Ook binnen Deelnemerszaken is gewerkt aan organisatiebrede samenhang. De harmonisatie van studentenadministratie, planning & roostering en examinering heeft geleid tot meer uniforme processen en een geharmoniseerde werkverdeling. Daarnaast is de basis gelegd voor de overgang naar één SIS in 2027.

Binnen het Facilitair Bedrijf zijn de grotere integratiestappen gerealiseerd. Uniform contract- en inkoopbeheer, geharmoniseerde vastgoed- en onderhoudsprocessen en sterkere centrale coördinatie vormen nu de basis voor verdere professionalisering. Ondanks de complexiteit van 31 locaties is hiermee een stevige organisatorische basis gelegd die past bij een wendbare, toekomstbestendige organisatie zoals onze strategische koers beoogt.

In 2025 is voortgebouwd op het Strategisch Huisvestingsplan (SHP) dat eind 2024 is vastgesteld. Het plan biedt richting voor duurzame, doelmatige en betaalbare huisvesting, met aandacht voor binnenklimaat, ruimtebenutting en een huisvestingsratio van maximaal 13%. De verdere uitwerking vond plaats tegen de achtergrond van demografische krimp, veranderende onderwijsconcepten en intensievere samenwerking binnen DNA-verband. 

Belangrijkste resultaten in 2025 

• Strategisch gezamenlijk Huisvestingskader DNA 
  Hiermee is een gezamenlijke methodiek vastgesteld voor het beoordelen van huisvesting en het uitwerken van scenario’s en varianten. Gebaseerd op kwaliteit, duurzaamheid en doelmatigheid. Dit vormt de basis voor verdere samenwerking en harmonisatie van de strategische plannen binnen DNA. 
• Greenwise Campus Emmen
  De samenwerkingsovereenkomst is ondertekend en een plan van aanpak is opgesteld. De voorbereiding op de realisatie, waaronder Europese aanbesteding van bouwprojectmanagement, is gestart. 
• Terra Park Groningen 
  De strategisch-ruimtelijke verkenning is afgerond. Er wordt gewerkt aan een programma van eisen en businesscase, in samenwerking met de gemeente. 
• Regioplannen Winsum en Meppel 
  Voor beide regio’s zijn scenario’s onderzocht en financieel uitgewerkt ter voorbereiding op bestuurlijke besluitvorming. 
• Verduurzaming Anne de Vriesstraat (Assen) 
  De renovatie is gestart en loopt tot eind 2026. De focus ligt op binnenklimaatverbetering en installatieduurzaamheid, met minimale onderwijsverstoring. 
• Scenarioverkenning Aziëweg (Assen)
  De huurovereenkomst is verlengd tot 31 juli 2027. De businesscase wordt in 2026 vervolgd. 
• Efficiëntere ruimtebenutting 
  Flexwerkplekken worden verder ingevoerd conform het SHP. 
• Optimalisatie locatiegebruik 
  De locatie Amerikaweg (Assen) is per 1 augustus 2025 gesloten door verhuizing van VEVA naar de Vredeveldseweg. In Meppel wordt medio 2026 het sportcomplex aan de Ezingerweg verlaten door de introductie van flexwerkplekken. 
• Revitalisatie Veldlaan (Emmen) 
  Fase 1 is afgerond: het binnenklimaat voldoet nu aan Frisse Scholen klasse B. Fase 2, gericht op esthetiek en onderwijsbehoefte, volgt in 2026. 

In 2025 stond binnen DCTerra de verdere professionalisering en integratie van ICT- en IM‑processen centraal, in lijn met onze strategische koers Sterk Maken. Na de fusie is gericht gewerkt aan het beter op elkaar aansluiten van systemen, het versterken van de dienstverleningsprocessen en het optimaliseren van de informatievoorziening om een stevige en toekomstbestendige digitale infrastructuur te creëren. Daarnaast is binnen het DNA‑samenwerkingsverband belangrijke voortgang geboekt, onder meer met de aanbesteding van een nieuw Student Informatie Systeem en gezamenlijke digitaliseringsprojecten, zoals multifunctionals en digitalisering. Hiermee is een fundament gelegd voor betrouwbare, veilige en digitale ondersteuning van ons onderwijs.

Belangrijkste resultaten 2025 

• Verdere consolidatie van het ICT-landschap en harmonisatie van applicaties. 
•  Aanbesteding Studenten Informatie Systeem (SIS) afgerond; gunning aan Eduarte. 
• Implementatiestappen gezet voor onderwijslogistiek, digitalisering en BI/DPO. 
• Verbeterde samenwerking binnen DNA Digitaal en versterking van projectstructuren. 
• Professionalisering van ServiceNow en doorontwikkeling van dienstverlening. 
• Netwerkmigratie van de regio Groningen en vergaande voorbereiding op de regio Meppel. 
• Een forse investering in de vervanging van audiovisuele middelen in Groningen en Wolvega.

Binnen ICT is in 2025 stevig gewerkt aan netwerkinrichting, vervanging van hardware, beveiligingsmaatregelen en ondersteuning van gebruikers. De overgang naar één Fortinet-netwerk voor DCTerra werd verder uitgerold. Computerwerkplekken, telefonie en multifunctionals werden geoptimaliseerd. Daarnaast werd gewerkt aan IT-security, digitale examens en Microsoft 365-voorzieningen. 

Binnen Informatiemanagement lag de focus op applicatiebeheer, informatiebeveiliging, datamanagement en projectportfolio-ontwikkeling. IM speelde een rol in de aanbesteding en voorbereiding van het nieuwe SIS, de verdere ontwikkeling van het Data Platform Onderwijs, harmonisatie van Magister-omgevingen en de doorontwikkeling van BI-processen. 

DNA Digitaal maakte grote stappen in 2025. De businesscase werd verder uitgewerkt en de aanbesteding voor het SIS werd gezamenlijk door de drie instellingen uitgevoerd, met een gunning aan Eduarte. Door drie afzonderlijke implementaties binnen één model ontstaat een uniforme basis voor samenwerking. 

In 2025 zijn er aanzienlijke vorderingen gemaakt op het gebied van de NBA-statements. Binnen DCTerra is specifieke tooling ontwikkeld waarmee het beheer van deze statements effectief kan worden uitgevoerd. Dit stelt ons in staat om de verschillende NBA-statements overzichtelijk te managen en borgt dat alle relevante informatie op één centrale plek beschikbaar is. 

Alle NBA-statements zijn inmiddels toegewezen aan specifieke eigenaren en uitvoerenden. Door deze duidelijke toedeling is er altijd inzichtelijk wie verantwoordelijk is voor het uitvoeren en opvolgen van de betreffende acties. Dit draagt bij aan een transparante en gestructureerde werkwijze binnen de organisatie. 

Daarnaast is er een planning opgesteld die richting geeft aan de uitvoering en monitoring van de NBA-statements. Om de voortgang te kunnen volgen en eenvoudig inzicht te bieden, is er een dashboard ingericht waarop de status van alle statements in één oogopslag zichtbaar is. Dit dashboard ondersteunt de verantwoordingsprocessen en maakt het mogelijk om op elk gewenst moment eenvoudig en accuraat verantwoording af te leggen over de stand van zaken. 

In 2025 is het wifi-netwerk verder uitgebreid en beveiligd, zodat gebruikers veilig en betrouwbaar kunnen werken. Het systeembeheerteam heeft de servers redundant vervangen voor meer continuïteit en alle systemen voorzien van de nieuwste beveiligingsupdates. Er zijn extra maatregelen genomen ter bescherming van gevoelige gegevens en er is geïnvesteerd in monitoringtools. Ook zijn procedures vastgelegd en is met security-trainingen de bewustwording onder medewerkers vergroot. 

Doorkijk naar 2026 
Voor 2026 ligt de nadruk op uitvoering: implementatie van het nieuwe SIS, verdere professionalisering van processen, versterking van datagedreven werken, integratie van servicedeskprocessen en doorontwikkeling van infrastructuur. Daarnaast wordt gewerkt aan de IT- en IM-strategie 2026 en versterking van projectportfoliomanagement.

In 2025 heeft DCTerra de verplichte AVG‑trainingen op het gebied van cyber-awareness verder verbreed, in lijn met onze strategische koers én de ontwikkelingen binnen het DNA‑samenwerkingsverband. Door de snelle opkomst en integratie van AI in zowel onderwijs als bedrijfsvoering zijn nieuwe risico’s en verantwoordelijkheden ontstaan op het gebied van informatiebeveiliging en privacy. Daarom is een organisatiebreed trainingsprogramma ingericht om medewerkers en lerenden te bekwamen in AI‑geletterdheid, veilig gebruik te stimuleren en risico’s tijdig te herkennen. Hiermee voldoet DCTerra aan de wettelijke verplichtingen én versterken we onze digitale weerbaarheid, zodat AI op een verantwoorde en effectieve manier kan worden ingezet binnen de organisatie. 

Binnen de DNA‑samenwerking is in 2025 intensief samengewerkt aan de afstemming en implementatie van gezamenlijke IBP‑maatregelen. In regelmatig overleg werken de instellingen aan uniforme werk- en beheersafspraken, in lijn met de bestuurlijke afspraak ‘samen, tenzij’, die inmiddels een centrale plaats inneemt in de uitvoering van IBP. Daarnaast is voortgang geboekt in het versterken van een gezamenlijk ICT‑fundament, als basis voor veilige en betrouwbare dienstverlening binnen alle drie organisaties. Ook is een uniform format voor IBP‑beleid ontwikkeld, waarbij ruimte blijft voor de eigen identiteit en inrichting van de afzonderlijke instellingen. Hiermee wordt structureel toegewerkt naar een meer samenhangende, professionele en toekomstbestendige aanpak van informatiebeveiliging en privacy binnen DNA.

OZON is dé sectorbrede cybercrisisoefening voor onderwijs en onderzoek die elke twee jaar plaatsvindt. Tijdens OZON oefenen deelnemers hoe je moet reageren bij een cybercrisis en of je als instelling al goed bent voorbereid op een cybercrisis. NOZON is de 'kleine broer' van de grootschalige OZON-oefening.

In 2025 heeft DCTerra deelgenomen aan de cybercrisisoefening OZON waarbij nauw werd samengewerkt met de DNA-partners. DCTerra heeft zich in 2025 ingeschreven voor de NOZON crisisoefening voor 2026, waarbij een cyberdreiging wordt gestimuleerd en wordt samengewerkt met de DNA-partners.  

In 2025 hebben de domeineigenaren en stafmanagers een planning opgesteld voor de uitvoering van de IBP‑beheersmaatregelen. Daarbij is, op basis van de relevante SURFaudit‑domeinen, een duidelijke prioritering aangebracht. Dit heeft geleid tot een vernieuwde, organisatiebrede roadmap. Doel van deze roadmap blijft het tijdig en gestructureerd mitigeren van de belangrijkste risico’s binnen de vastgestelde termijnen. De roadmap wordt jaarlijks geactualiseerd, zodat deze blijft aansluiten op de actuele risico’s, wettelijke kaders en de verdere professionalisering van onze informatiebeveiliging.

Sinds 2021 werkt het mbo volgens het SURFaudit Toetsingskader Informatiebeveiliging en SURFaudit Toetsingskader Privacy, waarbij instellingen jaarlijks via MBO‑Digitaal hun IBP‑volwassenheid meten met een self‑assessment. In 2025 heeft DCTerra besloten deel te nemen aan de cyberweerbaarheidspool, een sectorbrede samenwerking vanuit het Convenant Cyberveiligheid mbo. Binnen deze pool staan instellingen garant voor elkaar, worden kennis en expertise gedeeld en wordt gezamenlijk gewerkt aan preventie en diensten die de digitale weerbaarheid versterken. Deelname vereist afspraken over volwassenheidsniveaus, technische standaarden, governance en samenwerking, volledig afgestemd op landelijke kaders zoals SURFaudit en sectorale afspraken. Hiermee versterkt DCTerra zijn positie binnen een toekomstbestendige, gezamenlijke aanpak van informatiebeveiliging en privacy.

In januari 2025 ontving DCTerra de resultaten van de in 2024 door Deloitte uitgevoerde security-audit. Op basis daarvan hebben de domeineigenaren per domein een planning opgesteld voor de opvolging van de aanbevelingen. In 2026 voert Deloitte een vervolgaudit (Type B) uit, waarin zowel het bestaan als de werking van de beveiligingsmaatregelen wordt getoetst. Daarnaast wordt in januari een self‑assessment uitgevoerd ten behoeve van de landelijke benchmark van MBO‑Digitaal. Hiermee wordt de voortgang op het gebied van informatiebeveiliging structureel gemonitord en geborgd.

In 2025 zijn er een tweetal rechtenverzoeken ingediend. In beide gevallen betrof het een inzageverzoek door een ouder op de door ons van hun kind geregistreerde persoonsgegevens. 

In 2025 heeft DCTerra 184 beveiligingsmeldingen geregistreerd in het servicemanagementsysteem. Daarvan waren 53 meldingen automatisch afkomstig van het Security Operations Center (SOC), 20 meldingen kwamen binnen via de ICT‑afdeling of een ander meldingssysteem en 111 meldingen zijn direct door medewerkers of lerenden ingediend. De meldingen varieerden van phishingpogingen tot het signaleren van kwetsbaarheden of gelekte inloggegevens. Geen van de pogingen heeft geleid tot een directe hack en/of oneigenlijk verkregen toegang.

Er zijn in totaal 6 datalekken geregistreerd, waarvan geen gemeld hoefde te worden bij de Autoriteit Persoonsgegevens. Ter vergelijking: in 2024 waren er 57 beveiligingsmeldingen en 11 datalekken. Twee daarvan zijn gemeld bij de Autoriteit Persoonsgegevens. De aanzienlijke toename in 2025 hangt mogelijk samen met toegenomen bewustwording onder medewerkers, mede dankzij gerichte bewustwordingsacties vanuit ICT. Hierdoor worden incidenten sneller herkend én vaker gemeld, wat bijdraagt aan een hogere digitale weerbaarheid van de organisatie.